阅读志:如何衡量你的人生
17 Apr 2019我们如何衡量自己的人生? 需要外界评价, 还是内在驱动?. 查看书籍你要如何衡量你的人生. 下文是本书的阅读摘录.
思考
- 思考什么
- 如何思考
Part 1 如何确定你将获得事业的成功
“作者一开始就探讨了所有人的真正动力是什么，事实上，动力就是工作中能引导我们体会到幸福感的优先事项。接着又展示了怎样在周密计划和意外机遇之间取得平衡，做周密计划也是为了找到一种能够给你动力的职业，而意外机遇也总会不时出现。最后谈到了如何分配资源，并且要保持与以上这些观念一致的方式。战略中这三部分都能做好，你就有可能找到自己真正热爱的职业。”
作者回答如何才能找到幸福的工作这个问题.
什么是战略?
战略是什么？战略最基本的意思就是你想实现怎样的目标，以及如何来实现这个目标。在商界，战略是受多方影响得出的结果，比如：对公司而言什么是重要的；在发展过程中，面对机遇和威胁，公司会做出怎样的反应；怎样分配公司宝贵的资源等，公司不断把这些因素结合进来，最终得出它的战略。
在此之前，你可能最多就只会花一分钟时间来想这个问题。我们都有自己的职业计划，与此同时，我们既会面临机遇，也会碰到威胁，机遇和威胁会让我们措手不及。那我们该怎样分配自己的资源呢？比如怎样分配时间、才能和精力，也就是说我们如何为生活制订个切实可行的战略呢？有时这一战略非常接近我们的意愿，但是，当我们真正付诸实际行动时，得到的结果却往往与初衷大相径庭。
战略管理的艺术并不是简单抑制最初并没有包含在计划内的部分。在那些我们没有预料到的机遇和威胁中，几乎总有更好的选择，比我们当初的计划还要好，所以我们需要做出对自己最有利的选择，然后再去管理和丰富我们的资源。
- “重点”原则
- 什么才能给人真正的激励?
- 根据机遇权衡计划:如何平衡已有战略和突现的机遇之间的关系, 以及面对生活中未预料到的机遇与威胁, 如何找到窩真正热爱的工作
- 执行: 实施战略, 分配资源
事实上，“重点”就是你做决策时的核心标准，即职业中对你而言最重要的是什么。问题是我们在工作中考虑最多的事情，通常与真正让我们感到幸福的事情不一致。更为糟糕的是，往往直到为时已晚，我们才注意到这种不一致。
所有这些因素——“重点”、“根据机遇权衡计划”、“分配资源”三者结合起来就形成了你的战略，这个过程是连续的。即使你的战略已经成型了，你仍会认识新事物，也会发现新问题，面临新机遇。信息也会不断回馈，整个周期不断循环。
- 战略过程
- “重点”原则
- 根据机遇权衡计划
- 分配资源
- 执行
- 反馈（闭环）
如果掌控并管理好了这个战略过程，你就可以实现你的目标 — 从事你真正热爱的工作，在你的工作中找到幸福。
1.1 真正激励你的是什么?
作者在这一章中讲述激励措施是否真的一直有效, 赫茨伯格双因素理论适用于职业选择.
问题: 激励措施能玩转世界吗? 奖赏会不会伤人?
激励论的问题在于, 它们解释不了非常明显的异常现象.例如，世界上最勤劳的人在为非营利性机构或慈善机构工作一他们有些在你想象不到的艰苦条件下工作，如灾后重建地区、饥荒国家、遭受洪涝灾害的国家……他们如果在私营企业工作，原本可以得到更多，但是他们却选择了报酬非常少甚至没有报酬的工作。还有，人们很少会听说哪个非营利性机构的管理者抱怨员工没有工作动力。
动因论: 内在驱动, 发自内心地想去做. 代表作者: 弗雷德里克•赫茨伯格(Frederick Herzberg
赫茨伯格特别提到：通常认为工作满意是一个持续性的过程，它涵盖了下面整个过程一开始时很开心，但一直走下去，到最后几乎可以用悲惨两个字来形容。事实上，我们大脑的工作方式并非如此，应该说，满意还是不满意是两个分开的、独立的衡量标准，这说明你有可能同时既爱又恨你的工作。
- 赫茨伯格的双因素理论
- 基础因素: 地位, 薪水, 安全保障, 工作条件, 公司政策等.
- 动力因素: 有挑战性, 获得认可, 责任感, 个人成长等
真正让我们非常满意并爱上工作的因素是什么呢？那就是赫茨伯格研究中的“动力因素”。动力因素包括：有挑战性、获得认可、责任感、个人成长。因为工作本身的因素让你感觉做了对工作有意义的贡献。动力因素很少与外在刺激有关，更多的是跟自己的内心和工作的内在状况有关。
不是有些人与我们有什么根本的不同，只不过是人们衡量是否有意义或开心的标准有差异，这个理论对每个人都适用。
赫茨伯格的理论指出，如果动力因素起作用了，你将会爱上自己的工作，即使赚不到大把的钱，你也会变得积极起来。
在评估不同工作带来的幸福感时一定要小心，不要把因果关系混淆了。
幸亏，随着时间的推移，这些动因在各个职业里都很稳定一给我们指出了“正北方”，并由此重新校准，沿着职业轨道走下去。我们应该时刻铭记在心：超过一定的临界点时，改善基础因素，如钱、地位、薪水、安全保障、工作条件、公司政策等都只是幸福的副产品，而不是产生幸福的原因。
问自己问题, 问些好问题?
动因理论建议你：问自己不同类型的问题，而不是总问自己过去问过的问题。比如说，问自己：这份工作对我有意义吗？这份工作将会给我带来发展机会吗？我还能继续学习新东西吗？我有机会得到认可、获得成就吗？我将会被赋予更多责任吗？这些才是真正驱动我们的动力。—旦你清楚了这点，什么是你工作中最重要的就会越来越清晰。
1.2 周密计划与偶然机会的平衡
作者分享本田“超级幼兽车”逆袭大型摩托车，沃尔玛也不是一下子就有了改变世界零售业计划，自己曲折职业生涯之路等案例，意在说明战略管理过程非常重要，周密计划或战略（周密战略）往往伴随意外和问题（意外战略：处理意外和问题的战略），这些意外机遇的应对，会产生意想不到的结果。
另外作者分享“发现-驱动计划”（哪些假设条件需要得到验证，才能说明这个战略有效）能帮助我们做出最佳选择，这个方面案例就是迪士尼乐园在巴黎郊区的主题公园项目。同时作者也分析了为什么验证假设很重要。
如何面对机遇做出最佳选择？
在我们的人生和职业生涯中，不论我们是否意识到，都是在周密战略和意外战略间做出决定，不断行驶在前进的道路上的。两种战略方法都在努力赢得我们的心，想成为我们真正采用的战略。没有哪个方法一经提出就更好或更糟，而是要根据你走到哪个阶段来确定。明白了这一点——懂得战略是由这两种截然不同的因素构成，并且明白环境会告诉你哪种方法最好——才能让你更好地从不断向你呈现的各种机会中做出选择。
如果你已经找到一种事业出路，既能为你提供先决条件的基础因素，又能提供动力因素，就适合做周密战略。你的目标要清晰，并且能根据现有经历知道是否值得为之奋斗。不要担心以后需根据意外机会做出调整，而要把心思放在如何最好地实现你精心制订的目标上.
如果你还没有找到这样的职业，你就要像新成立的公司一样找出路，此时需要有应急战略。也就是说如果你处于这种情况，可以采取另外一种生活体验，并随着从每次经历中学到的东西做出相应的调整，再很快进入下一轮体验中。不断经历这个过程，直到你的战略开始运转.
随着职业经历的积累，你会找到自己热爱的工作领域，并且能够在这个领域做得很出色。但是，如果你以为只要坐在象牙塔里，把问题从头到尾仔细地考虑一遍，有一天答案就会突然跳出来，等待你的只会是失败。
几乎所有战略都是周密战略和意外机遇结合的产物，关键是要走出去，并行动起来，一直到你明白将自己的聪明才智、兴趣和重点放在哪里。当你真正找到了适合自己的工作，就应该立即将应急战略转化成周密战略。
作者的分享非常宝贵而且实用，实践起来。
“发现-驱动计划”
有个工具可以帮助你测试你的周密战略或应急战略是不是卓有成效。为了使你的战略成功，这个工具要求你说出需要得到验证的假设条件。这个过程是简•麦克米伦和瑞塔•麦格拉思创造出来的，他们把它叫作“发现一驱动计划”，但或许我们把它说成“哪些假设条件需要得到验证，才能说明这个战略有效”会更容易理解些。
总结：
我们从企业发展战略过程中了解到：人们很难一开始就做对，成功也不是依靠这个来实现的。相反，成功取决于不断地试验，直到你找到一个有效的方法为止。通常只有少数幸运的企业在一开始就能找到最终将其引向成功的战略。
一旦你懂得应急战略和周密战略的概念，就会明白：想寻找事业中真正起作用的方法，帮你清楚地预见未来，简直是在浪费时间，甚至还会很糟糕，因为它有可能会使你关上心门，把偶然机遇拒之门外。当你仍在为事业做考虑时，应该让生活范围大大拓宽，应该依靠自身所处的特定环境，准备好为各种机会做试验，从而为找到支点做好准备，然后继续调整战略，直到找到既能满足基础因素，又能给你动力的事业为止。
在这个过程中，你必须对自己诚实——这看起来确实有点困难，也许你很难做改变，认为坚持按已知的情况实施似乎更容易。这种想法会很危险，因为你只是在拖延时间。或许几年后的某天早晨醒来，你看着镜子里的自己会发出这样的感叹：“这辈子我究竟想做些什么呢？”
1.3 你的战略和你所说的一致吗
作者分享索诺声公司超声波诊断仪（大型Titan与小型机器iLook）中公司战略与个人销售利益冲突的案例，苹果在20世纪90年代没有乔布斯和乔布斯回归后的公司表现之案例，错位激励（联合利华，美国社保等福利计划），意在提醒读者资源配置的重要，我们需要用心配置自己的资源，确保战略实施。
怎样确保实施的战略是你真正想要的呢？那就看看你的资源流向哪里去了，我们可以通过资源配置过程来探究这个问题的答案。
正如安迪•格鲁夫所说：“要了解一个公司的战略，就要看他们真正实施的是什么，而不是看他们说要实施什么。换句话说，要了解一个公司的战略，看他们做什么比听他们说什么更重要。”资源配置对我们的工作和事业的作用原理也是如此。
葛罗莉亚•史坦南也把她所在领域的战略框定为：“看一个人的价值观就要看他的支票簿存根，从支票存根上可以看出他资源分配的倾向，从而判断这个人的价值取向。把钱用在了哪些方面从支票存根上一看便知。”就像那个销售员要从袋子里拿出哪个机器来推销一样左右为难，我们每天快下班时也要面对这种两难境地：是再多花半小时做些额外的工作，还是回家陪孩子玩？
这里有种方法，能为我们的生活构建战略投资框架：我们有资源(包括时间、精力、才干和财富），并试图用它们来扩大个人生活的“业务”范围，包括与配偶或其他重要人物之间的良好关系、抚养孩子成才、事业有成，还能为附近的教堂或所在社区做出贡献，等等。不幸的是，你的资源有限，而这些领域的“业务”都在竞相争夺你的资源。正如一个企业所遇到的问题那样，你该把你的资源用在哪项追求上呢？
除非用心处理，你的个人资源配置过程才能根据大脑和内心的“默认标准”为你做出投资决策。对于企业也是如此，资源不是通过次会议或是提前一周看日程安排来决定和配置的，它是一个持续的过程。
你要如何配置自己的资源：
任何一个战略——不论是企业战略还是个人生活战略一都是从数百次日常决定中产生的，它是关于如何安排时间、精力和金钱的决定，是关于如何分配人、财、物的决定。生活中的每一个有关如何分配精力和金钱的决定，都表明了你真正在乎的是什么。你可以尽情地谈论自己的生活，谈论有什么清晰的目标和战略，但是如果你投入的资源和你的战略方向不一致，这些谈论都毫无意义。如果最终不能有效实施，你的战略只能是一个良好的愿望。
Part 2 如何确定与朋友的关系是你幸福的源泉？
作者看待家庭与工作：
卓有成就的人大部分都把大量精力放在工作上，而把很少的精力放在家里。因为投资时间、精力来教育孩子，或是加深与配偶的爱，往往短时间看不到明显的回报，这就使得我们过多投资在事业上，而减少对家庭的投资, 这会让我们生命中最重要的部分缺少蓬勃发展的资源。
“工作能给你带来成就感，但是与家人、好友培养出的亲密关系带给我们的长久幸福感相比，就会显得很苍白。 ”
因此在第二部分，作者讨论一些理论，如何创建让你自己渴望拥有的家庭和终身友谊。 近代史作者也提醒：“没有什么东西能向你保证会有完美的结果，我能保证的是如果你不想不断尝试，就没法把事情办好。”
2.1 时光消逝，而你丢失了什么
作者分享摩托罗拉公司投资铱星系统（卫星电话）的惨败案例（铱星公司破产并被低价转卖），并用“哪种假设需要得到证实”的“发现-驱动计划工具”来说明为什么它会失败；作者随后引入阿玛尔•毕海德的“好钱-坏钱”理论，说明摩托罗莱付出惨痛代价而学到的一课；
“好钱-坏钱”理论:
阿玛尔•毕海德教授还提出了一个简明扼要的理论，即好钱和坏钱理论。在事业刚起步阶段，你或许还不知道公司策略是否能够成功，你必须耐心等候公司成长，同时把目光放在获利上面。如此一来，就可以用最少的资金找到一个可行的策略，不至于花了很多钱才知道走错了路。在这种情况下投入的资金就是“好钱”在所有成功的企业当中，有93%必须改变最初的策略，因此在最初策略投注的资金越多、越快，也就越容易把一家企业推到悬崖边。大企业烧钱的速度将比小企业快很多，应变能力也比较差。这就是摩托罗拉付出惨痛代价学到的一课。如果投入资金之后，急于看到成长而非获利，则是“坏钱”。
然而如果一家企业确定策略不可行，此时则应该改变目标，一方面急于看到企业成长，另一方面则耐心等待获利。一旦找到行得通而且可以获利的方法，就应该立即实施。成功的关键就在于如何运用这样的模式进行扩张。
2.2 奶昔被雇来做什么
这一章，作者讲述从用户（对方）角度来看待问题，可使用的利用：“jobs to be done”，思考你在工作中来做什么的？奶昔被雇来做什么的？学校被雇来做什么的？可以在工作中，商业中，生活中运用这个原理，可以帮助你解决问题。
2.3 你的孩子还是你的吗
作者首先介绍戴尔从外包电路，外包主板，外包组装整个电脑给华硕的案例，支出外包的风险。但在这个过程中，戴尔会预料到这样的后果吗？因此不要把自己的未来外包出去.
作者随后介绍如何提前预知后果：一定要清楚自己的能力（知晓能力圈），了解什么是能力，哪个对你的未来而言更关键，知道哪个应该自己保留，哪个不太重要。对于一家企业而言, 这些能力为: 资源 resources, 应用流程 processes, 组织行为优先顺序 priorities(“resources, processes, priorities 能力模型”).
“Resource, processes, priorities 能力模型”也可以用我们的人生中, 工作, 同事, 家庭. 作者解释了如何将这个模型应用于培养孩子的能力, 孩子的教育出现家庭式外包, 会带来外包风险.
归根结底，资源、应用流程以及组织行为优先顺序是决定一家企业能做什么以及不能做什么的三大能力。这三种能力综合起来形成一家企业在任何时期的准确快照，因为它们是唯一的（每个部分都不可能有一种以上的状态），也是详尽的，三种能力加起来说明了一家公司的所有东西。因此，综合考察这三种能力是评估一家企业能实现什么和不能实现什么的关键。
能力是动态的，是经过一段时间形成的，没有任何一家公司在刚开始的时候就拥有充分发展的能力。三种能力中最有形的是“资源 ” ，它包括人力、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金以及与供应商、分销商和顾客的关系。资源常常是人或物，可以被聘用或解雇，可以购买或销售，可以消耗或构建。大多数资源是可见的，且经常是可测量的，所以管理层可以很容易评估它们的价值。许多人认为资源是使企业取得成功的原因，但是我认为资源仅是驱动企业的三个关键因素之一。
企业通过员工将资源转化为具有更高价值的产品和服务，员工进行互动、协调、交流以及做决定的方式就是 “ 应用流程”。通过这个 “ 应用流程 ” ，人们可以利用资源解决更加复杂的问题。 应用流程包括：生产产品的方式、市场调査的方法、预算的方法、员工发展、赔偿制度、资源分配，等等。这里的流程可以理解为一个企业做事情的方法，资源是看得见而且可衡量的，而应用流程在财务报表上是看不到的。 如果一家企业有很强的 “ 流程 ” 能力，那么管理层在安排哪个员工负责哪部分工作上就具有灵活性，因为不论谁来完成， “ 流程”都会发挥它的作用。
第三种能力是组织行为优先顺序。这种能力也许是最重要的，它是企业的行为价值取向，它可以告诉企业如何做决策，并为投资什么和不投资什么提供清晰的指导。每个级别的员工都会做出具有优先顺序的决定，比如他们今天要做什么，或者什么可以放到日程表的最后来做。
公司逐渐壮大后，管理层不可能实时监督每个决定的形成。因此，随着公司规模的扩大以及业务趋于复杂，对高层管理者来说，确保员工能够自己做出符合公司战略方向和商业模式的决定就显得更加重要。这意味着成功的高管需要花大量的时间让公司上下非常清晰地了解公司的行为价值取向，也就是说需要让全体员工了解公司的价值观排序、行为取向。无论什么时候，一家企业的行为价值取向必须符合公司的营利模式，因为公司要存活，就必须要求员工倾向于支持公司战略的选择，否则员工的决定将与公司生存和发展的根基产生冲突。
家庭外包的错误:
许多家长也犯了跟戴尔一样的错误，只关注孩子们获得的资源，比如知识、技能以及经验。跟戴尔一样，父母认为自己的每个决定看起来似乎都是有意义的，他们希望孩子们能赢在起跑线上，也相信为孩子提供的机会和经验可以帮助他们赢在起跑线上。但是，他们却没有让孩子们深入参与进去 — 没有有意识地培养孩子今后获取成功需要的应用能力。
父母的美好意图导致的最终结果就是：孩子们在成长过程中很少有机会担负重要的责任，也很少有机会能为自己或他人解决复杂的问题。 “ 我不害怕面对这个问题，我相信自己能解决它”，这样的自信不是来自丰富的资源，而是来自完成某件困难且重要的事情。
我担心整整一代人在成长的过程中都没有掌握学以致用的能 力， 尤其是应用能力。我们将家里的事情外包出去，腾出时间让孩子参与各种没有挑战和认真参与的活动，我们将孩子保护起来，让他们远离生活中出现的各种问题，但是却无意中阻止了孩子掌握成功所需的 “ 应用能力 ” 和 “ 行为价值取向”。
我并不是主张将孩子直接丢进深水区，看他们是否能游泳。相反，我主张的是在小的时候就尝试让他们独自解决一些简单的问题，解决一些可以帮助他们培养操作能力和自信的问题。
2.4 经验学校
作者从公司招聘人员筛选简历出发, 论述选择”正确的员工”, 涉及两种思维: “正确特质”思维(简历) 和 “经验学校”思维(摩根 • 麦考尔), 并例举自己的公司与Pandesk(Intel与SAP合资)失败选择管理人员的例子, 意在说明: “在经验学校学习正确的课程将帮助我们 在所有情况下提高成功的可能性。”
2.5 家庭中看不见的那只手—家庭文化
作者在这一节讲述什么是文化, 从企业文化讲到家庭文化.
文化，是人们朝着一个共同的目标一起工作的方式，这种方式一直以来被大家所沿用并且一直行之有效，以至于人们根本不会想到要以另一种方式去做事。特定文化一经形成，人们就自动地去做要取得成功需要做的事。
问题出现时，要做的不仅仅是解决问题本身，还要在解决问题的过程中明确什么是重要的，用前面有关能力的章节的话来说，他们在这个过程中形成了对公司价值取向的理解，并学会如何去实践这一价值取向。
当人们共同工作、解决重复出现的挑战时，就会逐渐形成标准，对于家庭也同样适用：当你第一次面临某个问题，或者需要跟其他家庭成员一起做某件事时，你都需要找出一个解决方法。
你不能仅仅控制孩子们的坏行为，还需要表扬孩子们的好行为。你的家庭更重视什么？是创造力、努力工作、企业家精神、慷慨，还是谦逊？你的孩子知道他们做什么能得到父母一句“干得好”的称赞吗？这就是文化的强大之处，它就像一台自动驾驶仪，重点是你要明白要使它有效地发挥作用，就需要对它进行适当的规划——首先你想要的文化需要在家庭中塑造起来。如果没有在家庭成立的早期就有意识地去塑造并巩固它，那么就可能会形成一种你不喜欢的家庭文化。教导孩子摆脱懒惰和无礼的行为，告诉他们你因为他们努力解决某个问题而感到骄傲，这实际上都是在塑造家庭文化。
Part 3 如何确定你能正直一生，远离犯罪
最后一部分, 作者只用一个理论(“完全成本理论与边际思维理论”)去探讨如何保持正直的人生.
我无法预测在你的整个生命中将会遇到的情况，以及面临的精神困境，此外，你遇到的也会不同于任何人。所以我能提供的只是一种方法，教你在考虑每种行为将产生的后果的基础上做出正确的选择。
在生活中，正确的道路通往的地方与错误的道路通往的地方都同样难以预测。好人有可能做坏事，反之亦然。 面对这样的不确定性，唯一的解决办法就是认清自己所处的位置，当你达到任何一个目标时都能够清楚地知道自己想要成为什么样的人。
你首先需要确定自己希望成为什么样的人，你坚持什么以及会在什么时候坚持它一你应该在所有时候都坚持，而不是有时候，也不是大多数时候。
3.end 仅此一次的错误
作者一开始用百视达消亡边缘思维)与 Netflix 崛起, 美国钢铁公司的案例, 介绍边缘思维的陷阱(边际成本), 并将边际成本的理论应用行为中.
百视达与 Netflix
百视达公司从边际理论出发，分析邮寄DVD的商业模式，就使得它只能看到自己现存商业模式的优势，这样一来，Netflix开辟的市场对他们来说就完全没有吸引力。更糟糕的是，如果百视达公司成功抢占了Netflix的市场份额，那么这种新的模式很有可能破坏百视达公司的现有模式。没有一个CEO愿意告诉投资者他想要投资一个很有可能破坏现有模式的新模式，尤其是这种新模式比现有模式的赢利能力低，也没有哪个投资者会同意这一做法。
而Netflix则没有这样的考虑，传统的边际成本和边际收益理论没有拖他们的后腿。他们在评价一个机会时没有考虑维持现有的商店或者保持现有的利润率，Netflix没有这些牵挂，所以他们看到的只是一个巨大的商机。这个商机百视达公司本该看到的，但是他们却没有。
边缘思维理论使百视达公司相信，与开辟邮寄DVD市场相比，他们更乐意继续以他们一直以来的方式经营，这样他们能获得66%的利润率以及几十亿美元的收入。但实际上，不开辟邮寄DVD市场的结果是百视达公司的破产。对于新出现的市场，正确的方法不是去考虑“如何保护我们的现有业务”（这是面向过去的思维模式），而是要考虑“如果我们没有现在的业务模式，将怎样才能建立一种新的模式？以什么样的方式才能更好地为我们的顾客提供服务呢？”（这是面向未来的思维模式）百视达公司没有这么考虑，而Netflix这样做了，当百视达公司在2010年宣布破产时，他们用边际理论保护的商业模式也随之而去。
这就是大多数情况下边缘思维发挥作用的过程，因为边缘思维而做出错误决定导致的失败往往在最后时刻出现，所以无论是否愿意，我们要为错误决定付出的都是完全成本的代价，而不是边际成本。
新企业
大多数情况下，关于边际成本的考虑总是能战胜完全成本。对于新企业则是不同的情况，他们的考虑中并没有边际成本。如果选择考虑边际成本，花费的也是完全成本，因为他们是新生的，对他们来说完全成本就是边际成本。
边际成本理论适用于我们的行为
边际成本的理论同样可以应用在选择一种正确或者错误的行为：它解释了我与我的学生讨论的第三个问题，即如何做一个正直的人，并远离犯罪。某件事“只做一次”的边际成本看起来是微不足道的，但是它的完全成本可能要高出很多。然而在个人生活中，我们很容易自然而然地、无意识地被边际成本的学说误导。
通常总会有这样一个声音在耳边说：“我知道那是一般性的规定，大多数人不会去违反它，但是现在的情况下违反它情有可原，只做这一次，不会有什么影响。”我们可能会认为这种说法是正确的，因为一件错误的事只做一次，它的代价可能低得诱人，但是一次之后你就可能深陷其中，并且看不到这条路的尽头指向何方，也想象不到你将为这个选择付出多大的完全成本。
边际思维的危险之处 — 在大多数情况下会遵守规则，但这一次例外，仅此一次。
100% 的坚持要比98%的坚持更容易实现
许多人都曾经这样说服自己：我们可以违反自己的规则一次，下不为例。就这样，我们为这些小选择做了辩护。所有这些事情在第一次发生时都不会被认为是改变人生的决定。边际成本总是很低的，但是每个这样的决定都有可能越滚越大，最终使你成为自己不想成为的人。也就是说，边际成本的考虑使我们看不到这仅此一次的行为真正需要付出的代价。
踏出走上错误道路的第一步，源于一个你认为微不足道的决定，当你做出许多会积小成大的决定后，就相当于做了一个大决定。直到你回头反省，你才能意识到自己已经踏上了一条什么样的路，导致你走到根本没有想过的终点。
对于个人来说，也是同样的道理。人生总是从今天开始，不是吗？
避免人生中出现道德让步带来的后果的唯一方法就是坚决不让它开始 — 跨过底线的第一步就是使你走上后悔道路的那一步。避免自己后悔的最好办法是什么？那就是多年前，当你第一次面临选择时，不要跨出第一步。
面临选择时，想象你所做的每个决定都符合当初下定决心要永远坚持的原则，可以更容易阻止你做出最终让自己后悔的决定。
ChangeLog
2019-04-08 Init
2019-04-08 Part1 c1.1
2019-04-09 Part1 c1.2
2019-04-10 Part1 c1.3 - Part2 c2.1-c2.5
2019-04-17 Part 3
人生苦短, 为欢几何.
